夏柠
如果你是一家大企业的管理者，又恰好想找一本企业流程管理再造的书来看，那么笔者推荐《IPD华为研发之道》这本书。
华为应用IPD（集成产品开发）管理流程取得的成就，已无需过多赘述，相关的书籍也已非常多。IPD的涵义方法、精髓要义是什么，人们已经大致了解，但IPD远不是一个定义、几张图表那么简单，企业如何应用它才是取得成功的关键所在。
《IPD华为研发之道》里详细拆解了华为成功的“秘诀”之一，那就是华为花20亿元人民币引入的IPD，并由此建立了世界一流的研发管理体系。
僵化、固化再优化
华为于1998年开始邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了一系列的公司管理变革。通过IPD的引入，华为再造了产品研发流程，通过IPD强调“以市场为导向”，通过市场需求分析（如华为的MM模型）和阶段化评审，能够精准确保产品开发方向与市场需求对齐。通过IPD，产品研发效率大大提高，并精准地对齐了市场需求。
华为最初引入IPD也是因为发展确实出现了一些问题。该书里写到，随着公司规模的迅速扩大，华为的产品线越来越长，但是研发效率、产品质量和响应速度等方面问题越来越多，主要表现在以下方面。第一，串行研发导致开发周期很长，产品研发被动地响应市场需求且缺乏整体规划，导致维护成本很高，影响了客户满意度。第二，研发部门重视技术与功能的开发，但闭门造车，脱离客户需求，研发浪费严重。第三，产品交付质量不稳定，售后服务问题冲击了研发节奏，影响产品利润。第四，严重依赖“英雄”，成功难以复制，“部门墙”比较厚。第五，缺乏结构化端到端的流程，运作过程割裂，内耗严重。当时，华为虽然销售额连年增长，但是产品毛利率却在下降。这种情况，或许是许多企业管理者都面临过的情况，有时极度痛心但又束手无策。此时IPD会带来一种耳目一新的视角，它提供了一种新的方法论，可以有效解决研发管理问题。
华为当时组建了一直强势的团队学习和导入IPD，并且挑选能够沉得下心、责任心强的人员，各部门都要参与到IPD里来。
僵化，再固化，然后再优化的方式，看似有点“一刀切”，但其实蕴含深刻的管理理念。一项管理模式的初期引入，势必会遭遇不小的企业内部阻力、质疑甚至“对抗”，此时则需要企业决策者坚定信念，强势“僵化”甚至“固化”这些内部变革的做法，为稚嫩的变革“小苗”护航，等到它发芽生根后，则可以推进“优化”，修剪“枯枝”，斧正茁壮成长的“枝桠”，让企业内部的流程、产品开发不断提高效率、适应市场需求，从而提高企业产品的毛利率。
企业如何应用？
IPD作为一套系统化的产品研发管理框架，看上去的确“很美”，但它也并不是一成不变的标准模板，生搬硬套或许只会弄巧成拙。它的适用范围主要围绕企业产品开发相关的核心场景，同时也可根据不同行业、企业规模和业务特点进行适应性调整。
另外，纵览全书，其实它的应用对企业所在行业也有一定要求。从企业类型来看，主要是比较适用于技术密集型企业，比如：通信设备、电子行业、半导体、软件、智能汽车制造、航空航天等行业。其产品开发往往涉及复杂技术协同、需要提高研发效率、减少浪费，并且产品设计不仅要切中市场需求，更要有前瞻性。书中也讲到雷军和小米的案例，雷军认为“极致”“长期”对互联网公司来说很重要。受惠于IPD管理的国际知名公司更是不胜枚举，除了IBM，还有英特尔、丰田（在汽车研发领域）等企业也都采用了IPD或类似体系，并从中受益。
另外，其他行业的大型集团化的公司也能从IPD体系中获得显著优势。因为这类公司通常部门众多、业务繁杂和多元化，且需要不断顺应新的经济形势和环境，更新和开发自己的产品，并且跨部门协作需求强烈。IPD通过标准化的流程和组织模式，可以统一不同产品线的研发管理，实现不同平台、供应链、市场渠道等资源的高效整合与复用。这类大型企业通常员工也比较多，一些员工有优秀的才华，但可能在传统的企业管理模式下自己的才能施展不开，而IPD给优秀的员工也提供了一个发挥才华的机会。任正非说，华为公司IPD就奠定了一个基石，让所有优秀人才来“跳舞”，想怎么“跳舞”都可以。
然而，IPD的过程虽然会令一些人才脱颖而出，但是最终还是要将产品研发等做到“从输入到输出”，直接端到端，并减少其中的层级，做到有效控制有效连通，减少成本，提高效率。在大数据时代，这对一些数据产品开发公司也极具吸引力，数据产品的开发首先要找准赛道，然后不断找到并沉淀数据，通过技术平台将数据清洗、结构化并开发转化产品，IPD可以很好地打通技术开发的协同问题，破解内部的“部门壁垒”，从而提升开发效率。不过这对初创公司可能不太适合，它主要适合于那些成长期与成熟期企业，因为它们通常业务规模扩大、产品线增多，需要更多的市场驱动、阶段评审等理念，此时亟需标准化流程来提升研发效率和质量，IPD体系无疑是好帮手。IPD通过标准化流程和数据化管理，能够将成功经验复制到不同区域，同时借助市场细分实现差异化产品策略。
管理目标是实现商业价值
IPD的本质是“将产品开发作为投资管理”，其适用范围的核心判断标准在于企业是否需要通过系统化流程，做好市场需求、技术可行性与商业价值的平衡，找到最大公约数，以实现可持续的产品成功。无论是ToB还是ToC企业，只要产品开发涉及技术整合、长周期管理，IPD管理方式的都有参考价值。
从华为的案例来看，引入IPD后，研发产品周期大大缩短，有数据显示，自从IPD引入后，每年可多推出2~3代产品，抢占市场窗口期。研发效率提高并抢占了窗口期，这可以促使商业变现价值大大提高，同时，IPD的端从端的标准化管理，令一些研发模块可以重复使用，这又可以减少成本。
IPD帮助企业实现商业价值，首先是要求企业产品研发要精准锚定商业需求，从企业技术导向到市场需求为主，这首先减少了无效产品开发的浪费。另外，说得通俗点，首先由市场需求驱动的产品研发，可能已经成功了一半。而加上技术整合、高效协同，产品大概率会“大卖”。
比如，华为手机相关项目团队中，销售代表提前参与产品定义，确保硬件配置与渠道定价策略匹配，某款机型上市首月销量超预期30%。
IPD还强调数据化管理，通过数据来进行商业论证，决策评审数据化，做相关的财务预测，做损益表以及现金流等。
最后，IPD管理主张坚持长期主义，同时，IPD还注重对产品的生命周期的管理，通过数据化的管理，基于对售后数据的研究，来延长产品生命周期。例如，某医疗器械企业通过IPD优化，产品生命周期从3年延长至5年，累计销售额增长50%。
IPD的商业变现本质有几个明显特征，包括锚定市场需求、有效降本增效，注重长期主义。放眼望去，这类成功的公司已经非常多。长期主义应该是大公司坚持的重要理念，反观近年来致力于技术研发的企业，都得到了长期主义理念的市场回报，并且有效构建了长期竞争力，同时培养了一批优秀的企业人才队伍。
IPD包含了企业顶层设计的战略思维、标准化和数据化的管理流程、对产品的长生命周期管理。尽管看上去很美，但初期也需要企业决策者和管理者有“壮士断腕”的勇气和决心，但一旦步入正轨，IPD会带给企业一种正循环反馈，让企业不断在IPD的车轨上在市场上滚滚向前。
广瑞网提示：文章来自网络，不代表本站观点。
